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Municipalities are particularly exposed to crises. No matter what resources they have at their disposal, the key to good crisis management is always to be well prepared. (The article is in French.)

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Gérer le changement, c’est aussi jongler avec des situations de crise qui viennent perturber les affaires courantes. On dit régulièrement qu’une crise nous pend toujours au bout du nez pour illustrer cette tendance à l’éclosion de crises, toujours plus nombreuses.

En effet, comme organisations, nous sommes continuellement scrutées, à risque d’être pointées du doigt ou critiquées, appelées à réagir dans des délais toujours plus serrés, avec cette impression d’être toujours en retard.

Continuellement sur la ligne de front, les municipalités sont plus sujettes à l’apparition de crises. Et bien qu’elles ne soient pas derrière les décisions prises par les gouvernements, les cités et villes héritent souvent de leur mise en application, mais aussi… des problèmes et des conséquences!

Certes, toutes les municipalités n’ont pas les mêmes ressources, les mêmes structures et les mêmes réflexes en matière de gestion de crise. N’empêche, elles ne sont pas moins sur la sellette lorsqu’une crise explose.

Pour se prémunir ou apprendre à naviguer dans la tempête, il n’y a pas de secrets. La recette réside dans la préparation.

Bien que les crises soient, par définition, imprévisibles, aucune organisation ne devrait se retrouver dans une situation où ses zones de vulnérabilité sont exposées au grand jour sans avoir, en amont, identifié ses principaux groupes de risques, convenu des membres siégeant à la cellule de crise, réfléchi aux protocoles d’intervention et préparé les contenus de contingence appropriés.

D’ailleurs, on estime que 87 % des organisations jugent que les risques de réputation constituent l’un des principaux risques auxquelles elles sont confrontées bien qu’elles reconnaissent ne pas être en mesure de faire face au défi que leur gestion représente. Heureusement, de plus en plus d’organisations publiques et privées se dotent d’un plan de communication en temps de crise, pour se préparer au pire… si le pire arrive.

Surtout, le faire avant qu’on tombe dans une zone émotive qui peut embrouiller son jugement.

Ces choses qui ne changeront pas

Dans le feu de l’action, à assimiler le changement, les organisations ont tendance à oublier l’essentiel : faire de ses employés le premier public de son organisation.

D’ailleurs, c’est précisément en matière de communication interne que les organisations affichent leurs principales lacunes.

En période marquée par la gestion du changement, communiquer fréquemment et avec transparence est indispensable. Il s’agit d’un moment où l’ADN de l’organisation, ses valeurs, doivent devenir des guides dans la prise de décision. La planification et la séquence des communications deviennent alors primordiales. Démontrer de l’honnêteté, de la franchise, de la résilience et de l’empathie à tous les niveaux de l’organisation permettra à vos employés et aux citoyens de maintenir la confiance envers votre municipalité.

Par ailleurs, il est primordial de réitérer aussi souvent que possible votre appréciation et votre reconnaissance pour vos employés qui demeurent en poste ou qui ont été propulsés dans l’univers du télétravail. L’année 2020 a été une période chargée en émotions pour tous, un état de fait qui doit être reconnu et accueilli par les gestionnaires. En offrant un espace pour toutes les questions des employés, des réponses concrètes, en partageant l’itinéraire ou vos plans d’action, vous démontrerez votre considération pour votre main-d’œuvre.

De plus, en communiquant efficacement et souvent à l’interne, vous pourrez réduire les impacts futurs pour votre organisation comme la démobilisation.

N’oublions jamais que nos employés demeurent nos meilleurs ambassadeurs.

Le succès repose sur les épaules de l'émetteur

Évidemment, et c’est encore plus vrai lorsque l’environnement est en mutation, les communications ne sont pas une science exacte. Encore moins une recette qu’on applique méthodiquement. Par contre, ce que l’on sait, c’est que les organisations qui réussissent à faire de la communication une véritable fonction de gestion et arrimée aux objectifs stratégiques organisationnels s’en tirent beaucoup mieux. Elles réussissent à créer de la valeur. Elles sont en contrôle avec ce je-ne-sais-quoi qui inspire confiance.

Dans ce contexte, les aptitudes en communication deviennent une compétence de plus en plus recherchée, puisque l’adhésion et la fameuse acceptabilité sociale dont on parle tant repose sur les épaules de l’émetteur. L’accueil qu’on réserve aux décisions – même les plus impopulaires – dépend de la capacité d’un porte-parole à choisir les bons mots, le bon ton et la bonne approche.

  • A-t-on le bon argumentaire pour « aller à la guerre »?
  • Quel est l’objectif recherché derrière cette décision?
  • Y a-t-il des tiers crédibles qui peuvent appuyer cette décision?
  • Devrait-on « mettre la table » avant que telle décision soit communiquée?

Rappelons-nous que pour réussir, il faut penser trois coups d’avance.

Et ça, ce n’est pas près de changer!

Aussi à lire : Municipalités : communiquer au-delà des approches conventionnelles

*Tiré du texte « Penser trois coups d’avance », publié dans l’édition de décembre 2020 de la revue Le Sablier, le magazine officiel de l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec. *

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Written by Alexandre Boucher | Karine Breton

Municipalities: Communicating beyond conventional methods
December 15, 2020