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After the storm: Getting back on your feet after a crisis

Written by

Julien Baudry

Director and Sector Lead, Professional, Technical and Scientific Services

Written by

Daniel Charron

Senior Vice-President, Corporate Communications

The media have stopped calling. Your organization’s name has finally disappeared from social media’s “trending topics”. Things are slowly getting back to normal within your team. Does this mean the crisis is over? Not yet—it’s time to enter the recovery phase. You must now focus on reassuring your stakeholders, restoring your image and, above all, make sure you have learned lessons from your experience.

Daniel Charron, Senior Vice-President, and Julien Baudry, Director at our Montreal office, explain the key steps to follow before wrapping up the crisis management process. (The article is in French.)

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Les journalistes ont cessé d’appeler. Sur les médias sociaux, le nom de votre entreprise n’apparaît plus dans les tendances. Dans vos bureaux, vos équipes vivent un semblant de retour à la normale. Est-ce que cela signifie pour autant que la gestion de crise est terminée ? En un mot : non!

En raison de leur portée, les médias ont un effet indéniable sur la perception d’une crise. Bien souvent, on leur en attribue à tort le début officiel. Il n’est donc pas étonnant d’appliquer la même logique à sa fin. Après tout, si une situation ne mérite plus l’attention d’un journaliste, c’est qu’elle ne doit plus être un problème. Or, rien n’est plus faux. Le travail est loin d’être terminé; on entre plutôt dans ce qu’on appelle la phase de récupération.

Prendre soin de ses parties prenantes

Ce n’est pas parce que les médias sont passés à autre chose que tout est terminé. Pour celles et ceux qui sont touchés directement ou indirectement par la situation (les parties prenantes), l’affaire se limite rarement à ce que les médias en ont dit.

Par exemple, vos partenaires financiers voudront faire la lumière et réévaluer les risques; vos employés se demanderont s’ils peuvent toujours avoir confiance en vous; les clients, et même les gouvernements et les autorités réglementaires, chercheront à connaître vos engagements pour que cette situation ne se reproduise plus. Il faudra parfois même relancer les médias pour s’assurer que vos publics soient informés de la conclusion de l’histoire.

Il est aussi nécessaire de communiquer directement vos messages par vos propres canaux. Trois grandes catégories de public doivent être ciblées :

  • Interne : employés, dirigeants, actionnaires et partenaires d’affaires directs (y compris fournisseurs critiques et partenaires financiers)

  • Clientèle : clients, usagers, ainsi que partenaires impliqués directement dans la distribution de vos produits et services à vos clients et vos usagers 

  • Externe : clients potentiels, gouvernements et autorités réglementaires, et même les médias, qui peuvent parfois être considérés comme un public en soi et non seulement comme un intermédiaire pour atteindre vos autres publics

En communiquant directement avec vos parties prenantes, vous leur signifiez qu’elles sont importantes pour vous et que leur opinion compte. À l’inverse, ne pas le faire envoie le message contraire. Et personne n’aime se sentir négligé, en particulier en temps de crise.

Cela peut être aussi simple qu’un courriel personnalisé envoyé aux employés pour les remercier de leur professionnalisme en plein cœur de la crise, ou une lettre adressée aux clients pour réitérer votre volonté d’éviter que la situation se reproduise. C’est une occasion privilégiée de témoigner d’une empathie réelle envers eux.

Être proactif avec les médias

Au lendemain d’une couverture médiatique abondante relatant, par exemple, une panne informatique générale ou un bris d’équipement sur le réseau de transport en commun ayant provoqué des retards de service inhabituels, il est souvent pertinent de communiquer une fois de plus avec la presse pour faire état des leçons apprises par l’organisation et, surtout, des actions entreprises pour rectifier le tir.

N’oublions jamais qu’un échec est toujours une occasion d’apprendre. Or, le public juge sévèrement les organisations qui n’apprennent pas ou ne font pas amende honorable.

Aussi sévère puisse être le tribunal de l’opinion publique, les messages qui font état des efforts pour corriger une situation, en particulier lorsque ceux-ci concernent les parties prenantes, ont un effet positif sur la réputation d’une entreprise. Autrement dit, faire preuve de transparence est, en général, la bonne chose à faire.

Si la situation s’y prête, il peut même être utile de revenir sur la crise un an plus tard afin d’occuper l’espace média par vos actions et vos gestes. Par exemple, si votre restaurant a fermé après une inspection, il peut être utile de mettre de l’avant la rénovation complète de votre cuisine flambant neuve et surtout… impeccable.

Sortir gagnant de la crise : bien planifier la récupération

Récupérer au lendemain d’une crise peut prendre beaucoup de temps et demander des ressources financières notables. Il faut donc planifier cette phase de récupération avec grand soin.

Ainsi, la récupération commence par un exercice souvent négligé : le bilan. Sans chercher à trouver des coupables ou à distribuer des reproches, faire le bilan permet de comprendre ce qui s’est passé, tout en communiquant votre volonté de mettre un terme à cette situation. Vous avez répété tout au long de la crise que ce qui se passe est important; il serait inconséquent de ne pas prendre le temps d’en tirer des leçons.

Contrairement à la crise elle-même, qui doit être gérée au gré de son évolution, les lendemains d’un tel événement se planifient. Que ce soit sur une, deux ou plusieurs semaines, la période de récupération doit faire l’objet d’un exercice de planification attentif et profiter de l’expérience d’autres qui ont déjà vécu des situations semblables.

Si ces leçons sont utiles pour vous, elles peuvent également l’être pour d’autres. Aussi, documenter l’évolution et la résolution de la crise (regrouper des photos, des témoignages, etc.) permet de mettre en récit votre situation et d’obtenir l’adhésion des parties prenantes quant aux leçons. Mais c’est aussi faire œuvre utile pour qu’une organisation ou une industrie change et s’améliore. Les crises, même de moindre envergure, sont des vecteurs de changements.

——— Written by Julien Baudry, Director and Sector Lead, Professional, Technical and Scientific Services, and Daniel Charron, former Senior Vice-President, Corporate Communications, NATIONAL Public Relations